사용법기술창업·바이오 스타트업 대표님을 위한 실행형 가이드
읽는 자료가 아니라, 따라 하는 자료입니다
각 장은 아래 4단 구조로 반복됩니다. 미팅에서 한 장씩 넘기며 함께 채워보세요.
1
핵심 개념
이 장에서 잡아야 할 한 가지 개념
2
흔한 실패
스타트업이 자주 빠지는 함정
3
대표 질문
지금 바로 답해볼 질문들
4
템플릿
회사에 바로 적용하는 양식
Startup Operating Framework
초기 창업자를 위한
스타트업 운영 프레임워크
기술의 발견에서 시장의 선택까지
Lab to Market 경영 안내서
경영의 지도
회사 운영의 8가지 축
1
회사의 존재 이유
미션 · 비전 · 고객 문제
2
전략과 우선순위
할 일보다 안 할 일 정하기
3
돈의 흐름
손익 · 현금 · 런웨이
4
조직과 사람
역할 · 의사결정 · 보상
5
실행 관리
회의체 · OKR · KPI
6
고객과 시장
가치제안 · 가격 · 마케팅
7
R&D · 사업화 연결
로드맵 · 규제 · IP
8
대표의 점검 습관
대시보드 · 리스크 점검
1회사의 존재 이유
우리는 왜 존재하는가?
기술 설명이 아니라 '누구의 어떤 문제를 푸는가'로 회사를 정의합니다.
흔한 실패
- ·기술을 설명하지만 고객의 문제를 말하지 못함
- ·미션이 슬로건에 그쳐 의사결정에 안 쓰임
- ·제품 정의가 사람마다 다름
대표 질문
- 1우리가 없으면 누가 가장 곤란한가?
- 2고객이 지금은 이 문제를 어떻게 해결하나?
- 33년 뒤 회사는 무엇으로 불리고 싶은가?
- 4우리의 미션이 채용·투자 결정에 쓰이는가?
- 5제품을 한 문장으로 정의할 수 있는가?
미션·비전 정리 템플릿
미션 (왜)고객 문제 한 문장
비전 (어디로)3년 뒤 모습
고객누구
핵심 문제무엇
우리 제품한 문장 정의
2전략과 우선순위
지금 무엇을 해야 하는가?
전략은 '무엇을 할지'보다 '무엇을 안 할지'를 정하는 일입니다.
흔한 실패
- ·모든 기회를 다 잡으려다 자원 분산
- ·연간 목표가 분기 실행으로 안 내려옴
- ·우선순위가 대표 머릿속에만 있음
대표 질문
- 1올해 반드시 이뤄야 할 목표 1가지는?
- 2이번 분기 가장 중요한 3가지는?
- 3지금 과감히 포기할 일은?
- 4자원(돈·사람·시간)은 어디에 몰려 있나?
- 5경쟁사와 우리의 다른 점은?
분기 우선순위 템플릿
연간 목표1개
분기 핵심과제3개 이내
포기 목록안 할 일
자원 배분%
성공 기준측정 지표
3돈의 흐름 ①
대표가 읽어야 할 숫자
회계이익과 현금은 다릅니다. 흑자여도 현금이 마르면 회사는 멈춥니다.
흔한 실패
- ·흑자인데 급여 지급이 불안한 이유를 모름
- ·매출만 보고 원가·이익을 안 봄
- ·세금계산서와 실제 입금 시점을 혼동
대표 질문
- 1이번 달 매출총이익은 얼마인가?
- 2고정비는 월 얼마인가?
- 3회계이익과 통장 잔고가 왜 다른가?
- 4가장 큰 비용 항목 3개는?
- 5적자라면 그 원인은 무엇인가?
손익 핵심 5숫자
매출월 합계
매출원가직접비용
매출총이익매출-원가
판관비고정비
영업이익최종 이익
3돈의 흐름 ②
런웨이 · 소진율 · 관리회계
'몇 달 버티는가'를 아는 것이 초기 대표의 가장 중요한 감각입니다.
흔한 실패
- ·런웨이를 모른 채 투자 시점을 놓침
- ·프로젝트별 원가를 관리 안 함
- ·돌발 비용에 현금 대응 불가
대표 질문
- 1현재 통장 잔고는?
- 2월 순현금 소진액은?
- 3런웨이는 몇 개월인가?
- 4프로젝트별 손익을 볼 수 있나?
- 5다음 자금조달 시점은?
런웨이 계산 템플릿
현금 잔고₩
월 소진액₩/월
런웨이= 잔고 ÷ 소진
손익분기목표 매출
다음 조달D-몇 개월)
4조직과 사람
누가 어떤 책임을 지는가?
친밀한 팀일수록 역할과 의사결정 구조를 명문화해야 갈등을 줄입니다.
흔한 실패
- ·가까운 사이라 역할·책임이 모호함
- ·의사결정 권한이 불명확
- ·평가·보상 기준이 없어 동기 저하
대표 질문
- 1각 사람의 R&R이 문서로 있는가?
- 2최종 의사결정자는 누구인가?
- 3채용 우선순위 1순위는?
- 4평가는 무엇을 기준으로 하나?
- 5보상은 공정하다고 느껴지나?
역할·의사결정 템플릿
핵심 역할R&R 정의
의사결정누가 결정
보고 라인누구에게
평가 기준성과+행동
보상 원칙기준 공개
5실행 관리
일이 실제로 굴러가는가?
OKR로 방향을 정렬하고, KPI로 계기판을 봅니다. 둘은 함께 씁니다.
흔한 실패
- ·목표는 있는데 주간 실행과 단절
- ·회의가 많은데 결정이 안 남
- ·지표를 정해도 아무도 안 봄
대표 질문
- 1이번 분기 OKR 3개는?
- 2각 목표의 핵심 KPI는?
- 3주간 회의체는 어떻게 도나?
- 4지표를 매주 보는 사람은?
- 5막힌 일의 책임자는 누구?
OKR + KPI 템플릿
Objective도전적 목표
Key Results3개 결과지표
KPI계기판 수치
점검 주기주간/월간
회의체운영 리듬
6고객과 시장
우리를 누가 왜 사는가?
기술 스펙이 아니라 고객이 얻는 결과로 가치를 설명해야 팔립니다.
흔한 실패
- ·기술 우수성만 강조, 고객 이득 설명 부족
- ·타깃 고객이 '모두'라서 아무도 아님
- ·가격 근거가 원가에만 있음
대표 질문
- 1가장 이상적인 고객 1명은 누구?
- 2그들이 얻는 결과는 무엇?
- 3경쟁 대비 왜 우리를 사야 하나?
- 4가격은 무엇을 근거로 정했나?
- 5첫 고객은 어디서 만나나?
가치제안 템플릿
타깃 고객세그먼트
고객 문제핵심 페인
가치제안얻는 결과
가격근거
획득 채널어디서
7R&D · 사업화 연결
연구가 어떻게 사업이 되는가?
연구 로드맵을 규제·IP·매출 시점과 연결해야 투자 스토리가 완성됩니다.
흔한 실패
- ·연구 진도와 사업 마일스톤이 따로 감
- ·규제·인허가 경로를 늦게 고려
- ·IP 전략이 사업 계획과 분리됨
대표 질문
- 1각 연구가 어느 매출과 연결되나?
- 2규제/인허가 경로는 정해졌나?
- 3핵심 특허의 권리 상태는?
- 4기술이전·L/O 전략이 있나?
- 5다음 마일스톤은 언제인가?
R&D-사업화 연결표
연구 단계현재 진도
규제 경로인허가 계획
IP특허·권리
사업 연결매출 시점
마일스톤다음 목표
8대표의 점검 습관
무엇을 매주 · 매월 봐야 하는가
매주 점검
- · 핵심 KPI 3개 추이
- · 이번 주 병목과 책임자
- · 현금 입출 예정
- · 각 팀 우선과제 진행률
매월 점검
- · 손익 · 런웨이 업데이트
- · OKR 진척도 리뷰
- · 채용 · 조직 이슈
- · 다음 달 리스크 3가지
외부 자원 활용
경영은 혼자 버티는 게 아니라 연결하는 일
대표가 다 할 필요는 없습니다. 직접 할 일, 전문가에게 맡길 일, 공공 지원으로 풀 일을 나눕니다.
직접 할 일
전략·우선순위, 미션 정의, 핵심 채용, 투자자 소통
전문가 위임
세무·회계 기장, 법률 자문, 특허 출원, 노무
공공 지원 활용
창업기업 세무·회계 바우처, K-Startup 원스톱 전문가 상담
실행 로드맵
첫 90일 실행 로드맵
1개월차 · 진단
- · 미션·비전 정리
- · 손익·런웨이 파악
- · 조직 R&R 점검
2개월차 · 정렬
- · 분기 우선순위 확정
- · OKR·KPI 세팅
- · 주간 회의체 도입
3개월차 · 시스템화
- · 경영 대시보드 구축
- · 관리회계 시작
- · 월간 점검 루틴화
오늘의 불안이 내일의 시스템이 되도록
막막했던 회사 운영, 이제 하나씩 시스템으로 만들어 갑니다.
1:1 컨설팅 · 워크숍 · 운영 시스템 세팅을 함께 합니다.
Startup Operating Framework
문의 : rnjsdnthd814@naver.com